Система делегирования на разных стадиях развития организации: шаги руководителя

Сегодня поговорим об инструментах повышения эффективности. И прежде, чем речь пойдет о предиктивных технологиях, генеративном интеллекте, task mining, big data и других часто используемых словах, давайте разберемся с базой – с делегированием, простым и понятным, казалось бы, термином и действием, которое может высвободить большое количество ресурсов, как для руководителя, так и для бизнеса.

Мы поговорили с Вероникой Водохлебовой и Ольгой Юдиной, соучредителями академии «Территория инноваций», о важности делегирования.

Делегирование похоже на модную диету: все говорят, но мало кто придерживается. В бизнесе это особенно актуально. Руководители как мантру повторяют: важно доверять сотрудникам и освобождать время для стратегических задач. Но на практике часто следуют принципу «Я лучше сделаю сам!». Результат предсказуем: перегрузка и стресс.

Предлагаем системно разобраться в теме делегирования.

О проблеме делегирования хорошо описано Кеном Бланшаром в книге «Одноминутный менеджер». Автор сравнивает рабочие задачи с обезьянами, которые сидят на плечах сотрудников. Если сотрудник приходит к руководителю с вопросом или проблемой, это подобно передаче обезьяны руководителю.

1. Перегрузка руководства

Без делегирования руководители несут всю ответственность за принятие решений. Это может привести к снижению производительности.

2. Замедление внедрения изменений в компании
Неспособность быстро реагировать на изменения рынка из-за централизованного управления может привести к ограничению конкурентных преимуществ.

3. Недостаточное развитие сотрудников
Ограничение роста и развития сотрудников может вызвать текучесть кадров.

1. Недостаток доверия к сотрудникам
На первых порах, когда команда еще формируется, основатели часто не уверены в компетентности своих сотрудников. Они боятся, что задачи не будут выполнены должным образом и/или в срок. Это приводит к нежеланию делегировать.

2. Страх потерять контроль
Лидер думает, что передача ответственности приведет к снижению качества работы и потере контроля над рабочими процессами. Это особенно актуально на этапе «юности» организации, когда структура компании становится более сложной, и учредители хотят усилить свое влияние.

3. Синдром незаменимого сотрудника
Учредитель считает себя единственными, кто способен решать задачи. Эта убежденность в своей незаменимости мешает делегировать и приводит к перегрузке.

4. Микроменеджмент
Руководитель контролируют каждый аспект работы и боится, что неэффективные решения и действия сотрудников приведут к снижению/срыву запланированных результатов. Причиной такого страха может быть предыдущий успешный опыт руководителя, которым он обязан только самому себе.

5. Чувство вины
Лидер боится, что новые задачи создадут дополнительную нагрузку для сотрудников. Это чувство может препятствовать делегированию даже при наличии такой возможности.

6. Отсутствие управленческого опыта
На первых этапах развития компании учредитель может не иметь достаточного опыта в управлении и делегировании. Отсутствие опыта порождает неопределенность и страх перед передачей ответственности.

7. Страх неудачи
Некоторым людям свойственно сомневаться в достижении желаемого результата. Исходя из этого предположения они делают логичный вывод о негативном влиянии отрицательного результата на имидж компании, хотя отрицательного результата не существует в реальности.

Преодолеть указанные препятствия поможет планирование и построение доверия внутри команды. Делегирование является важной составляющей при переходе на следующий этап в жизненном цикле организации по Ицхаку Адизесу.

1. Зарождение (Ухаживание)
На этом этапе следует сосредоточиться на привлечении идей и создании команды единомышленников. Делегирование на этом этапе минимально, поскольку учредитель обычно осуществляет большинство функций самостоятельно.

Пример делегируемых задач: сбор информации; проведение мозгового штурма.
Например, если в стартапе вы решаете делегировать задачу по разработке продукта другу-программисту, нужно сначала разработать прототип самому, а затем обучить друга, как его улучшить. Это помогает избежать ошибок и отрегулировать процесс.

2. Младенчество
Технологии требуют гибкости и быстрого принятия решений.
На этой стадии важно научиться делегировать полномочия, чтобы избежать перегрузок.
Пример делегируемых задач: оперативное управление проектами; решение текущих проблем.

3. Рост (Высокая активность)
Важно расширение команды и развитие новых продуктов или услуг. Делегирование становится более формализованным. Руководитель должен четко определять задачи, сроки и ожидаемые результаты для своих подчиненных.
Пример делегируемых задач: управление отдельными структурными подразделениям (например, отделами продаж или маркетинга); развитие проектов.

4. Юность (Подростковый возраст)
Необходимо определить четкие цели развития организации и структуру управления.
Делегирование становится важным фактором развития компании, так как руководитель больше не может контролировать все аспекты.
Учредитель проводит обучение сотрудников и совместные обсуждения для обеспечения ясного понимания сотрудниками задач.
Пример делегируемых задач: разработка стратегических планов; координация работы отделов.

5. Расцвет
Компания должна быть гибкой и эффективно управляемой.
Компания достигла стабильного роста, и учредитель передает управление проектами группе менеджеров. Здесь делегирование становится более системным: каждый менеджер отвечает за свои проекты с четкими KPI, что позволяет руководителю высвободить время в пользу решения стратегических задач.
Пример делегируемых задач: контроль качества продукции или услуг; стратегическое планирование.

6. Стабилизация (Поздний расцвет)
Делегирование может стать проблемой, поскольку сотрудники могут чувствовать себя ограниченными в своих действиях.
Если в компании внедрена производственная система, то на данной стадии она будет эффективно решать задачи делегирования.
Пример делегируемых задач: оптимизация процессов производства или обслуживания клиентов.

7. Аристократизм
Делегирование может оказаться менее эффективным из-за чрезмерной централизации власти.
Пример делегируемых задач: контроль за соблюдением корпоративной этики; соответствие качества продукции/услуг.

На любой стадии развития организации важна мотивация сотрудников. При этом руководителю следует сохранять контроль над ключевыми функциями компании.