Как эффективно работать с цифровыми сотрудниками

Начиная с 2016 года мы ежегодно и поэтапно реализовывали стратегию развития технологии RPA для повышения эффективности процессов наших клиентов.

В прошлом году мы начали разрабатывать роботов не только для внутренних сервисов и процессов, которые принимаем на обслуживание, но и для процессов наших клиентов, которые не переданы на обслуживание в ЦКР (то есть развили процесс в отдельный вид услуги для клиентов).

Мы выделяем отдельные блоки по настройке роботов и их обслуживанию: модернизация, обучение, повышение квалификации, передача на работу в бизнес-подразделения. Примерно 30% сотрудников Центра RPA занимаются именно поддержкой роботов. Но этот показатель может варьироваться от 20 до 40% в зависимости от пиков операций и от того, насколько критичен роботизируемый процесс для бизнеса и насколько хорошо он прописан.

На сегодняшний день мы разработали и внедрили более 35 роботов. Этот объем позволяет решить более 60 бизнес-задач и оптимизировать более 60 FTE.

С ростом количества роботов в бизнес-процессах растет и их критичность для бизнеса. Для каждого робота мы определяем уровень рисков, исходя из значимости бизнес-процесса. Например, робот по банковской выписке должен отработать до 12:00 в рабочий день, и сбои в этом процессе недопустимы. Мы понимаем эти риски и для управления ими используем карту рисков бизнес-процессов, обязательное информирование заинтересованных лиц о статусах работы робота, возникновении критических ситуаций. Также с владельцами бизнес-процессов разрабатываются регламенты реагирования на нештатные ситуации и меры минимизации последствий.

ЦКР выделяет три основных параметра эффективности роботизации:

• Повышение качества процесса;
• Время выполнения процесса. Робот может работать быстрее человека и иногда функционирует 24 часа, если процесс позволяет;
• Экономический эффект.

Ключевым показателем оценки эффективности и приоритизации внедрения RPA для нас является срок окупаемости проекта. Наша задача — достигать окупаемости робота до года. Однако в некоторых случаях мы можем допускать окупаемость проекта роботизации до двух лет, например при высокой критичности процесса для бизнеса либо существенном повышении качества или стабильности процесса.

Окупаемость более двух лет для нас является критерием, не позволяющим роботизировать процесс. Такой срок чаще всего означает, что процесс не приведен к целевому состоянию либо не носит массового характера. Подобные процессы мы рекомендуем оптимизировать путем трансформации.

В ходе роботизации мы пришли к пониманию, что запуск в работу цифровых сотрудников — роботов схож с подбором и приемом на работу новых экспертных сотрудников.

Если перед подразделением компании стоит экспертная задача, оно формирует заявку на подбор соответствующего сотрудника и отдает ее в HR-службу. Если же необходимо роботизировать рутинный процесс, то заявка на нового цифрового сотрудника отправляется в кадровый центр цифровых сотрудников — центр роботизации. В таком случае центр роботизации либо подбирает робота из существующего штата цифровых сотрудников, либо настраивает и обучает цифровым навыкам нового робота.

Если процесс меняется, то и человека, и робота нужно обучать новым навыкам. Для сотрудника это означает необходимость повышения квалификации или прохождение нового обучающего курса, а для роботов это означает модернизацию.

Робота мы выпускаем вместе с паспортом (аналогом должностной инструкции), в котором указывается его продуктивность, уровень качества, количество задач в день и иные параметры. Фактически это цифровой паспорт сотрудника, который легитимизирует его работу над определенным процессом в бизнес-подразделении.

Мы разработали стратегию управления цифровыми сотрудниками и стараемся следовать ей вместе с нашими бизнес-подразделениями.

Ключевой момент стратегии — бизнес-подразделения управляют роботами так же, как собственными сотрудниками, а именно:

• расширяют штат роботов при увеличении объемов транзакций;
• направляют робота на дополнительное обучение (модернизацию) при изменении процессов;
• контролируют результаты работы.

Используя такую схему, бизнес-подразделения получают гибкость: управляют стоимостью процесса, выбирая для его исполнения робота или сотрудника, а также управляют SLA процессом, обучая робота более сложному алгоритму.

Для обеспечения потребностей бизнес-подразделений мы считаем важным акцентировать внимание на трех основных направлениях развития центра Robotic Resources:

1. Вовлекать бизнес-подразделения в работу по созданию роботов;
2. Применять аналитические инструменты анализа и работы роботов — дашборды для бизнес-подразделений с аналитикой работы цифровых сотрудников;
3. Изучать способы быстрой настройки роботов и их обучения — задачи по Task Mining и Process Mining — специализированные решения, которые позволяют быстрее обучать и настраивать роботов.

Все это позволит сделать работу по внедрению и обслуживанию роботов еще более продуктивной и повысить эффективность бизнес-процессов наших клиентов.