Как за 4 месяца перестроить учет на 12 складах НЛМК

Работа большого складского комплекса сложна и требует постоянного присутствия на площадке сотен специалистов. При этом нередки случаи, когда помещения складов и вся окружающая инфраструктура принадлежат одной компании, товар на них — другой, а контроль за его погрузкой осуществляет третья.
В подобных ситуациях нередко возникает задваивание функций: одни и те же операции с документами выполняют сначала одни, затем другие сотрудники; погрузка и отправление фур происходит медленнее, чем могла бы. Поэтому проекты по оцифровке и оптимизации процессов в таких случаях приводят к ощутимому экономическому эффекту: скорость отгрузки товара повышается, логистика ускоряется и экономятся крупные объемы средств.
Именно такую задачу помог решить проект, выполненный ЦКР для нашего приоритетного заказчика и исторического партнера — НЛМК. Проект касался 12 складов стали, принадлежащих Группе и расположенных по всей России.

На складах, о которых идет речь, исторически присутствовали как сотрудники ЦКР (которым на аутсорс переданы поддерживающие функции и документооборот для НЛМК), так и сотрудники компаний-партнеров НЛМК, обеспечивающие управление инфраструктурой.
Видя, что учет и документооборот на складах можно оптимизировать, ЦКР вышел к партнеру с проработанным решением по оптимизации процессов отгрузки. Наше предложение предусматривало прежде всего снижение стоимости обслуживания складов и формирование фундамента для перевода складов с бумаги на «цифру» (как следствие — избавление от бумажной волокиты). Мы также поставили перед собой задачу увеличить пропускную способность складов и обеспечить сотрудникам ЦКР возможность управлять процессами удаленно из офиса, не тратя время на логистику на склады и обратно в офис.

Устранение задваивания функций — одна из ключевых задач, которую выявила наша команда. До недавнего времени, по исторически сложившейся практике, функции сотрудников компаний-партнеров дублировались ЦКР, склады работали по разному графику, а высокий грузооборот и нагрузка на персонал не давали возможности оперативно перестроить процесс отгрузки.
Происходило также дублирование части задач. Например, идентификация водителей, которым приходилось дважды подтверждать свою личность для завершения погрузки и отправления товара.

ЦКР использовал собственные цифровые решения и перестройку процессов: после переговоров с НЛМК и партнерами наша команда разработала проект перевода складов на удаленный формат обслуживания, а документов — на ЭДО. Сегодня сотрудники ЦКР с не меньшей эффективностью управляют процессами онлайн, без необходимости находиться на складах, тем самым сокращая расходы на присутствие специалистов на площадках.
Наша команда также расписала все процессы, обучила сотрудников (своих и компаний-партнеров НЛМК), заключила дополнительные соглашения и доработала ряд ИТ-систем (CRM-систему и др.).
К примеру, мы цифровизовали процессы сверок с контрагентами, масштабировали роботизацию движения товарно-материальных ценностей. В ЦКР были переданы процессы администрирования договорных документов, подбора документов для раскрытия гарантий, урегулирования разногласий по актам сверки. Специалисты ЦКР также занялись учетом движения товарно-материальных ценностей по всем компаниям-операторам складов и десятками других процессов.
При этом в процессе работы специалисты ЦКР столкнулись с рядом вызовов, касавшихся работы с ERP-системами в силу масштаба этой системы и регламентации доступов в ней. Все эти вызовы удалось преодолеть за счет дополнительной настройки ролей и уровней доступа в системе, а также дополнительного обучения сотрудников на местах (в частности, водителей) работе в обновленных системах.

Проект по переводу 12 складов на новую систему учета занял около 4 месяцев и был организован так, чтобы текущая работа складов не была нарушена.
Основными бизнес-критериями эффективности проекта были:

• время нахождения одной машины на складе,
• затраты на организацию документооборота,
• оптимизация трудозатрат
• и рост удовлетворенности клиентов.

Для этого на старте было реализовано несколько активностей: перераспределен функционал между оператором склада и ЦКР, проработаны и настроены ИТ системы для работы в новом процессе, документооборот с оператором склада переведен на ЭДО.
Дополнительным бонусом стала возможность отслеживать и фиксировать логистический маршрут каждой конкретной машины внутри склада. Эта функция потребовала дополнительных расходов — однако благодаря тому, что ЦКР повысил уровень SLA, снизил затраты на организацию процессов, итоговый экономический эффект всего проекта оказался положительным.

«Каждый член команды пропускал процессы через себя: мы проводили буквально круглые сутки, сравнивая графики клиентов и принципы работы их систем приемки продукции, чтобы ни у кого не возникало задержек», — отметила руководитель направления по операционной эффективности ЦКР Наталия Тинькова. По ее словам, адаптация водителей и сотрудников складов не заняла много времени; все достаточно оперативно освоились с программами и новым регламентом.
«Проект стал результатом очень серьезной координации усилий между ПАО и Торговым домом НЛМК, компаниями-партнерами и, конечно, ЦКР: все коллеги приложили максимум усилий, их кооперация достойна самой высокой оценки.
Теперь, когда благодаря ЦКР мы перевели склады на удаленное обслуживание, открылось пространство для еще более глубокой модернизации», — рассказывает руководитель направления по развитию мидл-офиса ПАО НЛМК Евгений Басинских. По его словам, кейс стал предпосылкой и поддержкой для следующего проекта: перехода на полностью электронные транспортные накладные.
«Инициатива ЦКР и наличие уже готового решения позволили НЛМК не отвлекаться на временные и трудозатраты на консалтинг и предварительный подбор решений. При этом кейс не потребовал значительных финансовых затрат, благодаря тому, что НЛМК — давний партнер ЦКР, который знает особенности бизнес-процессов Группы», — отметил эксперт дирекции по внешней логистике ПАО НЛМК Александр Силкин.