Как управлять операционной эффективностью в условиях постоянных изменений

Мы, как сервисная компания, оцениваем нашу операционную эффективность по нескольким ключевым показателям. Первое — это SLA (Service Level Agreement) — уровень сервиса, зафиксированный в договорах с клиентами. Выполнение и достижение установленных SLA свидетельствует о высокой эффективности работы компании.

Вторым важным показателем являются KPI сотрудников, отражающие их вклад в общий результат. Третий важный индикатор — OLA (Operational Level Agreements), который позволяет оценить взаимодействие между подразделениями ЦКР в рамках оказания услуг.

Помимо перечисленных метрик, мы учитываем рентабельность услуг, уровень затрат относительно плана, а также процент автоматизации процессов. Немаловажную роль играет зрелость процессов и качество предоставляемых услуг, которое определяется уровнем дефектности.

Основной вызов связан с необходимостью быстрой адаптации процессов к изменениям внешней среды. Наши клиенты вынуждены подстраиваться под меняющиеся условия рынка, что требует от нас оперативной корректировки внутренних процессов без потери качества, скорости и стоимости.

Еще один значимый фактор — это быстрорастущий рынок технологий, в том числе, в области искусственного интеллекта. Для нас это и вызов, и перспективы. Мы стремимся выстроить наши процессы настолько гибко, чтобы применять разные технические инструменты и повышать оперэффективность.

За прошедшие пять лет мы активно работали над повышением производительности. Сегодня основные "сливки” оптимизации сняты. И теперь мы сосредоточились на вовлечении сотрудников ЦКР в поиск зон для дальнейшего улучшения процессов.

Первый инструмент, который мы используем, — это Центр идей. Этот инструмент стал популярным среди сотрудников благодаря системе мотивации. Именно через Центр идей поступает значительная часть предложений по повышению операционной эффективности, так как сотрудники отлично знают нюансы рабочих процессов.

Второе важное направление — проведение внешних и внутренних бенчмарков. Внешние бенчмарки позволяют сравнивать нашу работу с лучшими практиками, а внутренние сравнения между нашими сервисами способствуют обмену опытом среди подразделений, поскольку у каждого свои методы применения унифицированных инструментов.

Третья составляющая оптимизации — это инцидент-менеджмент. Анализ проблем, выявленных клиентами, помогает определить “узкие места” и найти пути для их устранения. Зачастую, разбирая те или иные проблемы, мы углубляемся в корневые причины и параллельно улучшаем целый ряд связанных процессов.

Наконец, четвертым инструментом является автоматизация. Мы применяем роботов RPA для выполнения рутинных офисных задач, автоматизацию процессов в учетных системах и различные инструменты малой автоматизации, помогающие находить дополнительные зоны для роста эффективности.

Ежегодно мы проводим оценку уровня удовлетворенности нашими услугами, начиная с ключевых заказчиков — генеральных директоров, вице-президентов и руководителей функциональных подразделений компаний-клиентов. Помимо этого, мы опрашиваем сотрудников, которые взаимодействуют с нами на ежедневной основе.

Результаты этих опросов предоставляют ценную информацию. Уровень удовлетворенности постепенно рос и теперь стабилизировался на высоких значениях, однако всегда остаются зоны для улучшений, над которыми нам предстоит поработать.

Например, одна из таких зон — это потребность в так называемой функции “единого окна”. Клиентам уже недостаточно взаимодействия с отдельными сервисами и функциями, организованными четко по вертикали. Возникает потребность в наличии аккаунт менеджера, который сможет координировать общие вопросы клиентов и стать связующим звеном между ними и сервисными линейками ЦКР. Это изменение будет способствовать и улучшению взаимодействия с партнерами, и повышению нашей операционной эффективности.

Мы стремимся максимально автоматизировать ручные и рутинные операции, чтобы сосредоточиться на экспертной работе, которая приносит наибольшую пользу нашим клиентам. Внедрение цифровых услуг и инструментов автоматизации играет ключевую роль в достижении этой цели.

Один из успешных проектов цифровизации — переход на кадровый электронный документооборот (КЭДО), который был признан победителем Всероссийского конкурса. Более 80% всех кадровых документов мы перевели в цифровой формат, увеличив в 10 раз скорость их подписания по сравнению с бумажным документооборотом. Проект полезен как для нас, так и для наших клиентов, обеспечив удобство и экономию ресурсов.

Переход на КЭДО позволяет снизить затраты на хранение и обслуживание архивов, что особенно актуально для крупных клиентов с большой историей.

Клиенты всегда поддерживают наши инициативы, понимают их важность и выгоду. Вместе мы продолжаем двигаться к дальнейшей цифровизации сервисов.

На самом деле это дается не просто, потому что крупные клиенты всегда кастомизированы, обладают своими уникальными процессами и нюансами. Тем не менее, нам удается находить компромиссные решения. Если требуется отклонения от стандартов, то они минимальны и позволяют сохранить эффективность как нам, так и нашим клиентам. Это вопрос взаимовыгодных договоренностей и партнерских отношений.

Мы стремимся к максимальной цифровизации наших сервисов. Все проекты в основном на это нацелены. Мы ищем возможности применения искусственного интеллекта и автоматизации для сокращения ручных операций и снижения вероятности ошибок. Это позволит нашим сотрудникам перейти от выполнения транзакционных функций в экспертную область, повышая полезность, эффективность и качество поддержки наших клиентовам.

Хотя практика использования искусственного интеллекта в бэк-офисных функциях пока не очень широко распространена, мы в этом году направили вектор развития в эту сторону. Уверены, что сможем внедрить эти решения, повысив качество и эффективность для клиентов, и одновременно свою конкурентоспособность.

Главный вывод, который мы сделали, — важно быстро внедрять изменения для получения максимального эффекта в кратчайшие сроки. В условиях переменчивой внешней среды долгосрочные проекты с крупными целями теряют свою актуальность, так как обстоятельства могут многократно измениться до завершения работ. Вместо этого мы сосредоточились на реализации легких и гибких решений, позволяющих оперативно трансформировать процессы и получать результаты. Этот подход стал основополагающим для всех наших текущих и будущих инициатив.

Изменчивость внешней среды уже становится новой нормой. И мы реагируем соответственно: вместо того чтобы видеть в трудностях нечто экстраординарное, мы воспринимаем их как часть повседневной работы.

Команда ЦКР понимает, что необходимость постоянно искать пути решения проблем в условиях нестабильности — это и есть главная задача нашего сервиса. В этом и состоит ценность наших компетенций для клиентов. Изменения становятся нашей основной мотивацией к развитию, творческому подходу и постоянному совершенствованию бизнес-процессов.