ЦКР: продолжение роста и повышения эффективности компании
Нелли Мещерякова, генеральный директор Центра корпоративных решений, рассказала Клубу ОЦО, как Центр перешел в#nbsp;уходящем году к#nbsp;сервисной модели, какие проекты стали приоритетными и#nbsp;почему разработанный корпоративный шаблон позволит в#nbsp;будущем году расширить клиентскую базу, а#nbsp;также выделила ключевые тренды в#nbsp;отрасли, которые будут развиваться в#nbsp;ближайшие годы.
Нелли, что из сделанного в 2021 году ЦКР было самым важным?
Мы#nbsp;вошли в#nbsp;2021 год после двух лет интенсивного роста. За#nbsp;это время мы#nbsp;перешли на#nbsp;модель управления сквозными процессами, разработали корпоративный шаблон процессной модели для возможности оказания услуг в#nbsp;различных отраслях и#nbsp;тиражировали его на#nbsp;ряд клиентов. По#nbsp;итогам проведенной оценки уровня зрелости ЦКР по#nbsp;сравнению с#nbsp;ведущими GBS мы#nbsp;продолжили проекты, которые направлены на#nbsp;дальнейшее развитие компании, для того чтобы обеспечить стратегическое лидерство.
На#nbsp;мой взгляд, 2021 год стал основным годом на#nbsp;пути трансформации ЦКР из#nbsp;Общего центра обслуживания, больше направленного на#nbsp;групповую модель, к#nbsp;сервисной модели с#nbsp;фокусом на#nbsp;разных клиентов. Это потребовало значительных усилий как для формирования культуры клиентоориентированности, так и#nbsp;для построения новых для нас процессов и#nbsp;развития новых компетенций. По#nbsp;мнению нашей команды, этот год существенно приблизил нас к#nbsp;цели#nbsp;— занять лидирующие позиции на#nbsp;рынке и#nbsp;по#nbsp;уровню зрелости, и#nbsp;по#nbsp;количеству и#nbsp;масштабу клиентов.
За#nbsp;этот год мы#nbsp;реализовали более 20 проектов, направленных на#nbsp;стратегическое развитие, на#nbsp;совершенствование клиентской модели, повышение операционной эффективности и#nbsp;развитие команды. Таким образом, мы#nbsp;пытались сбалансированно развивать компанию по#nbsp;различным направлениям, чтобы продолжить тренд роста.
Могли бы вы привести примеры наиболее значимых проектов уходящего года?
В#nbsp;части стратегического развития мы#nbsp;создали и#nbsp;опробовали корпоративный шаблон для работы с#nbsp;новыми клиентами и#nbsp;параллельно разработали модель продажи сервисов, приемки клиентов, стабилизации их#nbsp;работы, что позволяет в#nbsp;достаточно короткие сроки принимать новых клиентов на#nbsp;обслуживание и#nbsp;расширять свой рынок.
Если говорить о#nbsp;клиентской модели, то#nbsp;основным проектом для нас стало внедрение сервисной IТ-платформы, которая позволяет интегрироваться с#nbsp;разными клиентами, то#nbsp;есть это существенный шаг в#nbsp;сторону клиента, прозрачной модели коммуникаций и#nbsp;управления своими сервисами.
Кроме того, мы#nbsp;в#nbsp;этом году создали свою программу развития команды на#nbsp;всех уровнях#nbsp;— от#nbsp;специалистов до#nbsp;руководителей: чему мы#nbsp;хотим их#nbsp;научить и#nbsp;какие профессиональные компетенции развивать.
Каковы основные планы ЦКР на 2022 год?
Мы#nbsp;планируем расти и#nbsp;в#nbsp;перечне предоставляемых услуг, и#nbsp;в#nbsp;наращивании клиентской базы. Это один из#nbsp;больших приоритетов#nbsp;— продолжение того темпа роста, который мы#nbsp;взяли в#nbsp;предыдущие несколько лет, и#nbsp;дальнейшее повышение уровня зрелости компании в#nbsp;части развития наших стратегических целей и#nbsp;операционной эффективности команды. Мы#nbsp;собираемся как наращивать линейку сервисов с#nbsp;текущими клиентами, то#nbsp;есть брать на#nbsp;обслуживание дополнительные функции и#nbsp;процессы, так и#nbsp;сделать большой упор на#nbsp;привлечение новых клиентов, поэтому мы#nbsp;будем серьезно развивать внутри компании коммерческое направление: маркетинг, продажи. Также в#nbsp;новом году планируем на#nbsp;практике оценить эффективность разработанной модели приема на#nbsp;обслуживание и#nbsp;еще раз продемонстрировать, что максимально унифицированные шаблонные процессы / IТ-решения дают существенный выигрыш для клиентов.
И#nbsp;традиционно мы#nbsp;продолжим внутреннее развитие компании и#nbsp;внедрение клиентской модели. У#nbsp;нас достаточно большие планы на#nbsp;следующий год по#nbsp;созданию аналитической системы данных, в#nbsp;том числе по#nbsp;продолжению автоматизации различных показателей: KPI, SLA и#nbsp;т.#nbsp;д. Мы#nbsp;продолжим повышать удобство, управляемость и#nbsp;прозрачность наших сервисов. Также в#nbsp;перспективе#nbsp;— дальнейшее развитие наших шаблонных решений для новых индустрий.
Одно из#nbsp;серьезных направлений работы, которое было в#nbsp;этом году и#nbsp;продолжится в#nbsp;следующем,#nbsp;— это цифровизация. У#nbsp;нас есть большие программы в#nbsp;этой сфере, как совместные с#nbsp;клиентами, так и#nbsp;внутренние. Важно отметить, что речь идет не#nbsp;только об#nbsp;автоматизации или роботизации, для нас это прежде всего глубокий реинжиниринг процессов, большей частью направленный на#nbsp;редизайн в#nbsp;части использования возможностей#nbsp;IТ и#nbsp;максимального отказа от#nbsp;бумаги. Мы#nbsp;смотрим на#nbsp;процесс и#nbsp;анализируем, каким образом оптимально встроить IТ-инструменты в#nbsp;этот процесс. Я#nbsp;думаю, что в#nbsp;перспективе нескольких лет мы#nbsp;активно продолжим эту работу.
Какие тренды для развития ОЦО вы считаете наиболее важными в среднесрочной перспективе?
Выделю три основных тренда.
Первый#nbsp;— это цифровизация, о#nbsp;которой я#nbsp;уже упомянула. Мне кажется, что настоящий эффект от#nbsp;работы ОЦО, от#nbsp;аутсорсинга бизнес-процессов мы#nbsp;увидим, когда сможем поменять парадигму: от#nbsp;бумажной работы#nbsp;— к#nbsp;полностью цифровой. Это актуально для всех отраслей, а#nbsp;последние два года пандемии подстегнули подобное развитие. Что важно#nbsp;— ОЦО часто становятся лидером изменений, а#nbsp;клиенты поддерживают наше движение, и, безусловно, оно будет продолжаться.
Второй тренд#nbsp;— поиск дальнейших путей развития и#nbsp;повышения эффективности ОЦО. Когда первый эффект от#nbsp;централизации уже получен, то#nbsp;возникает вопрос, куда двигаться дальше. Многие начинают задумываться о#nbsp;дальнейшем масштабировании, привлечении новых клиентов, выходе за#nbsp;пределы группы для поиска синергии от#nbsp;масштабов либо, наоборот, о#nbsp;передаче части функционала на#nbsp;аутсорсинг. Этот тренд тоже стал заметен и#nbsp;будет продолжаться по#nbsp;мере повышения уровня зрелости сервисных центров и#nbsp;развития рынка.
Третий тренд#nbsp;— кардинальное изменение взгляда на#nbsp;потенциал сотрудников сервисных центров и#nbsp;их#nbsp;развитие. Если ранее было понимание, что персонал ОЦО#nbsp;— это главным образом транзакционные специалисты, которым не#nbsp;нужна большая экспертиза, то#nbsp;сегодня стало очевидно, что сотрудники ОЦО должны обладать теми компетенциями, которые позволяют оптимизировать и#nbsp;развивать процессы, приносить экономический эффект компаниям. Поэтому ОЦО стали серьезно вкладываться в#nbsp;развитие команд, при этом сами сотрудники начинают понимать, насколько важны цифровые знания и#nbsp;навыки, умение решать кросс-функциональные задачи и#nbsp;т.#nbsp;п. С#nbsp;течением времени этот тренд также будет усиливаться.