Мы поговорили с генеральным директором ЦКР Нелли Мещеряковой о том, как изменилась компания за 5 лет, какие задачи ставит перед собой сегодня, и каких качеств ожидает от бизнес-лидеров нынешний рынок.
Как изменилось видение компании за те годы, что вы провели на лидерском посту?
Как вы знаете, ЦКР был создан на базе Учетного центра Группы НЛМК, причем изначально мы были больше нацелены на тиражирование лучших практик внутри периметра компаний холдинга. Но по мере того, как росли результаты — росли и амбиции, новые клиенты приходили с новыми задачами, а мы не боялись взять их на себя.
Еще каких-нибудь 5 лет назад мы и близко не ставили цель стать одним из лидеров на рынке аутсорсинга. Тем ценнее достигнутые сегодня результаты.
Как повлияли на эти перемены недавние глобальные кризисы?
Последние несколько лет были турбулентным периодом с непростыми решениями. Но мы успешно его проходили — и во многом потому, что сама идея ЦКР как аутсорсинг-бизнеса вне холдинга была изначально прорывной. На российском рынке таких игроков немного.
Конечно, пандемия COVID-19 внесла много новых вводных в построение и оптимизацию бизнес-процессов. Непонятно было, как работать удаленно, как принимать документы от клиентов. Мы тогда еще не вышли на сегодняшние обороты, но к новым условиям адаптировались быстро, хотя где-то и болезненно. Важным уроком из тех дней стало понимание важности устойчивой бизнес-модели, быстро реагирующей на изменения.
В чем вы видите основы такой устойчивой бизнес-модели?
Во-первых, расширение клиентского портфеля услуг, его диверсификация. Это наша стратегическая цель. Во-вторых, нужно быть готовыми к миграции заказчиков — как в нашу сторону, так и наоборот: стратегически мы не должны зависеть от одного-двух клиентов. И, наконец, ориентация на качество и технологическое лидерство продукта, экономить на котором нельзя.
Как за последнее время поменялось отношение к ЦКР со стороны рынка?
Команду экспертов ЦКР и сам бренд воспринимают одним из лидирующих в сегменте аутсорсинговых услуг. Рынок замечает наши преимущества и ценность по сравнению с конкурентами, но сам рынок еще не такой зрелый, как за рубежом. И одна из наших задач — способствовать его расширению и развитию.
Оглядываясь назад, что бы вы сделали по-другому?
Я согласна с тем, что прошлое не терпит сослагательного наклонения. Думать о возможных вариантах развития событий — неблагодарная история. Решения, которые принимались тогда, были обусловлены той средой, мотивацией, уровнем знаний. Поэтому я склонна, скорее, оценивать результаты для бизнеса — а они положительные и оставлять с собой выученные уроки.
Сильно ли изменилась команда за эти годы?
Мы стартовали не с нуля: уже тогда у руля стояла профессиональная команда. Конечно, компетенции соответствовали и задачам того периода: сегодня профиль компании существенно изменился. Мы усилили, дополнили коллектив, но сохранили верность корпоративным ценностям — и это еще один повод для гордости.
На начальных этапах большая часть решений принималась с вашим участием. Сейчас команда стала самостоятельнее?
Да, потому что свою роль в команде надо вовремя пересматривать. Бывает, что именно лидер и становится тормозящим звеном: он ведет коллег, принимает ответственность, но может упустить из поля зрения переход команды на следующий этап зрелости. Этот момент важно вовремя поймать. Команда ЦКР постоянно развивается, и я вместе с ней. Сегодня мы изменились: как в целеполагании, так и в распределении уровней ответственности.
Какие уроки из событий последних лет вы вынесли?
Учиться слушать и слышать. Я умею быстро принимать решения, в том числе, в кризисных ситуациях. Но это отсекает возможность услышать альтернативные точки зрения. А ведь они могут предлагать варианты, о которых я бы и не подумала. Поэтому последние несколько лет я училась слушать — незаменимый навык для лидера.
Как вы соблюдаете баланс между работой и личной жизнью?
Я считаю, что никакого баланса в принципе не существует, это утопия. Внимание поневоле смещается в ту сторону, которая волнует тебя больше, поэтому в моем понимании баланс — это быть здесь и сейчас, занимаясь тем, что в данный момент важно. И всегда понимать, зачем ты это делаешь и почему для тебя это важно.
В чем ваше ноу-хау как руководителя?
В первую очередь индивидуальный подход. Руководитель должен работать по-разному с разными командами. Коллектив — не робот, который настраивается по алгоритму, это живой организм со своей спецификой, уровнями доверия и зрелости людей, разными задачами на разных уровнях. Поэтому секрет и одновременно вызов для руководителя — найти свое место и правильную роль, чтобы всем было комфортно, легко и при этом результативно.
Как изменилось видение компании за те годы, что вы провели на лидерском посту?
Как вы знаете, ЦКР был создан на базе Учетного центра Группы НЛМК, причем изначально мы были больше нацелены на тиражирование лучших практик внутри периметра компаний холдинга. Но по мере того, как росли результаты — росли и амбиции, новые клиенты приходили с новыми задачами, а мы не боялись взять их на себя.
Еще каких-нибудь 5 лет назад мы и близко не ставили цель стать одним из лидеров на рынке аутсорсинга. Тем ценнее достигнутые сегодня результаты.
Как повлияли на эти перемены недавние глобальные кризисы?
Последние несколько лет были турбулентным периодом с непростыми решениями. Но мы успешно его проходили — и во многом потому, что сама идея ЦКР как аутсорсинг-бизнеса вне холдинга была изначально прорывной. На российском рынке таких игроков немного.
Конечно, пандемия COVID-19 внесла много новых вводных в построение и оптимизацию бизнес-процессов. Непонятно было, как работать удаленно, как принимать документы от клиентов. Мы тогда еще не вышли на сегодняшние обороты, но к новым условиям адаптировались быстро, хотя где-то и болезненно. Важным уроком из тех дней стало понимание важности устойчивой бизнес-модели, быстро реагирующей на изменения.
В чем вы видите основы такой устойчивой бизнес-модели?
Во-первых, расширение клиентского портфеля услуг, его диверсификация. Это наша стратегическая цель. Во-вторых, нужно быть готовыми к миграции заказчиков — как в нашу сторону, так и наоборот: стратегически мы не должны зависеть от одного-двух клиентов. И, наконец, ориентация на качество и технологическое лидерство продукта, экономить на котором нельзя.
Как за последнее время поменялось отношение к ЦКР со стороны рынка?
Команду экспертов ЦКР и сам бренд воспринимают одним из лидирующих в сегменте аутсорсинговых услуг. Рынок замечает наши преимущества и ценность по сравнению с конкурентами, но сам рынок еще не такой зрелый, как за рубежом. И одна из наших задач — способствовать его расширению и развитию.
Оглядываясь назад, что бы вы сделали по-другому?
Я согласна с тем, что прошлое не терпит сослагательного наклонения. Думать о возможных вариантах развития событий — неблагодарная история. Решения, которые принимались тогда, были обусловлены той средой, мотивацией, уровнем знаний. Поэтому я склонна, скорее, оценивать результаты для бизнеса — а они положительные и оставлять с собой выученные уроки.
Сильно ли изменилась команда за эти годы?
Мы стартовали не с нуля: уже тогда у руля стояла профессиональная команда. Конечно, компетенции соответствовали и задачам того периода: сегодня профиль компании существенно изменился. Мы усилили, дополнили коллектив, но сохранили верность корпоративным ценностям — и это еще один повод для гордости.
На начальных этапах большая часть решений принималась с вашим участием. Сейчас команда стала самостоятельнее?
Да, потому что свою роль в команде надо вовремя пересматривать. Бывает, что именно лидер и становится тормозящим звеном: он ведет коллег, принимает ответственность, но может упустить из поля зрения переход команды на следующий этап зрелости. Этот момент важно вовремя поймать. Команда ЦКР постоянно развивается, и я вместе с ней. Сегодня мы изменились: как в целеполагании, так и в распределении уровней ответственности.
Какие уроки из событий последних лет вы вынесли?
Учиться слушать и слышать. Я умею быстро принимать решения, в том числе, в кризисных ситуациях. Но это отсекает возможность услышать альтернативные точки зрения. А ведь они могут предлагать варианты, о которых я бы и не подумала. Поэтому последние несколько лет я училась слушать — незаменимый навык для лидера.
Как вы соблюдаете баланс между работой и личной жизнью?
Я считаю, что никакого баланса в принципе не существует, это утопия. Внимание поневоле смещается в ту сторону, которая волнует тебя больше, поэтому в моем понимании баланс — это быть здесь и сейчас, занимаясь тем, что в данный момент важно. И всегда понимать, зачем ты это делаешь и почему для тебя это важно.
В чем ваше ноу-хау как руководителя?
В первую очередь индивидуальный подход. Руководитель должен работать по-разному с разными командами. Коллектив — не робот, который настраивается по алгоритму, это живой организм со своей спецификой, уровнями доверия и зрелости людей, разными задачами на разных уровнях. Поэтому секрет и одновременно вызов для руководителя — найти свое место и правильную роль, чтобы всем было комфортно, легко и при этом результативно.
