Внедрение модели сквозных процессов в#nbsp;ОЦО позволяет не#nbsp;только измерить процесс, но#nbsp;и#nbsp;повысить его контроль и#nbsp;управляемость. Какие сквозные процессы получили наибольшее распространение в#nbsp;ОЦО, почему такой подход облегчает прием на#nbsp;обслуживание новых клиентов и#nbsp;как определить владельца сквозного процесса,#nbsp;— читайте в#nbsp;материале Клуба ОЦО.
Сквозной процесс (E2E#nbsp;— End-to-end процесс)#nbsp;— это взаимосвязанный бизнес-процесс, в#nbsp;котором результат каждого шага является входящей информацией для последующих шагов. Также существует определение, согласно которому сквозной процесс обязательно затрагивает несколько бизнес-подразделения компании. Однако этого критерия недостаточно.
Владимир Репин в#nbsp;книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» отмечает, что процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;
деятельность в#nbsp;рамках процесса рассматривается на#nbsp;уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);
существует возможность организации контроля оперативной деятельности по#nbsp;процессу и#nbsp;полученных результатов одним руководителем;
результат процесса важен с#nbsp;точки зрения достижения целей организации в#nbsp;целом (или существенной ее#nbsp;части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;
существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за#nbsp;счет оптимизации межфункционального взаимодействия в#nbsp;рамках процесса.
Модель сквозных процессов получила широкое распространение в#nbsp;международных компаниях и#nbsp;сервисных центрах, и#nbsp;лишь относительно недавно начала активно внедряться в#nbsp;российских ОЦО. По#nbsp;мнению Нелли Мещеряковой, генерального директора Центра корпоративных решений, это связано главным образом с#nbsp;тем, что большинство российских ОЦО создавались под интересы головной компании. Стандартная бизнес-модель#nbsp;— есть материнская компания#nbsp;— корпоративный центр, под него выстраиваются все процессы, затем принимаются на#nbsp;обслуживание более мелкие клиенты.
В#nbsp;то#nbsp;же время многие международные сервисные центры часто имеют кроссрыночные модели. А#nbsp;построить полноценный бизнес, когда ты#nbsp;должен каждый раз подстраиваться под нового клиента, затратно и#nbsp;для клиента, и#nbsp;для сервисного центра. Именно поэтому в#nbsp;международных центрах развита модель сквозных процессов. Если строить рыночную модель и#nbsp;пытаться обслуживать разноплановых клиентов, то#nbsp;другого пути просто нет,#nbsp;— считает Н.Мещерякова.
Как правило, главная цель внедрения модели сквозных процессов в#nbsp;ОЦО#nbsp;— повысить контроль и#nbsp;управляемость. Сначала каждый процесс описывается, для него определяются ключевые метрики и#nbsp;GPI (General Performance Indicator)#nbsp;— общий показатель эффективности, а#nbsp;также владелец процесса#nbsp;— либо со#nbsp;стороны клиента (бизнеса), либо со#nbsp;стороны сервисного центра.
Таким образом, модель сквозных процессов обычно внедряется либо на#nbsp;уровне головной компании и#nbsp;затем каскадируется в#nbsp;ОЦО (обычно это опыт международных компаний), либо#nbsp;— в#nbsp;ОЦО, на#nbsp;определенном этапе развития сервисного центра, когда он#nbsp;готов к#nbsp;контролю и#nbsp;оптимизации не#nbsp;только собственной работы, но#nbsp;и#nbsp;бизнес-процессов заказчика.
Как правило, в#nbsp;ОЦО выполняется поддержка 4 больших блока сквозных процессов#nbsp;— P2P (закупки), O2C (продажи), R2R (учет и#nbsp;отчетность), H2R (управление персоналом). Рассмотрим содержание каждого процесса более подробно.
Сквозной процесс P2P
Сквозной процесс P2P#nbsp;— Procure-to-Pay#nbsp;— от#nbsp;запроса до#nbsp;оплаты#nbsp;— классический закупочный процесс. В#nbsp;него входят следующие этапы: заявка на#nbsp;товар/услугу, поиск поставщиков и#nbsp;их#nbsp;выбор, согласование условий оплаты, определение способа финансирования закупки, формирование заказа на#nbsp;закупку, поставка товаров/услуг, регистрация задолженности, оплата закупки, закрытие задолженности, контроль и#nbsp;анализ эффективности. Как правило, поддержка ОЦО P2P заключается в#nbsp;подготовке договоров с#nbsp;поставщиками, всей необходимой документации и#nbsp;контроле своевременности поставки и#nbsp;оплаты.
Также этот процесс может модифицироваться в#nbsp;S2P#nbsp;— Source-to-Pay#nbsp;— от#nbsp;источника до#nbsp;оплаты#nbsp;— усовершенствованная модель P2P#nbsp;— когда в#nbsp;нее добавляется поиск источника оплаты, что позволяет ужесточить внутренний контроль и#nbsp;повысить эффективность цепочки поставок и#nbsp;управления взаимоотношениями с#nbsp;поставщиками. Такую модель используют, к#nbsp;примеру, СИБУР-ЦОБ, Северсталь-ЦЕС.
Сквозной процесс O2C
Процесс O2C#nbsp;— Order-to-Cash#nbsp;— от#nbsp;заказа до#nbsp;оплаты#nbsp;— включает планирование продаж, поиск покупателей, установление цены, согласование условий оплаты, управление торговым кредитом, получение заказа на#nbsp;покупку, поставку товаров и#nbsp;направление счета, получение платежа, закрытие задолженности, контроль и#nbsp;анализ эффективности.
Для поддержки этого сквозного процесса ОЦО готовит договоры и#nbsp;первичные документы, выставляет претензии, например, в#nbsp;случае сверхнормативного простоя транспорта, отражает в#nbsp;учете первичные документы по#nbsp;договорам логистики и#nbsp;хранения.
Сквозной процесс H2R
Процесс H2R#nbsp;— Hire-to-Retire#nbsp;— от#nbsp;найма до#nbsp;увольнения (пенсии)#nbsp;— классический процесс управления персоналом, который включает найм сотрудников, кадровое администрирование, начисление зарплаты, расчет компенсаций и#nbsp;льгот, социальные программы, обучение и#nbsp;оценку сотрудников. Он#nbsp;активно внедряется в#nbsp;тех ОЦО, где централизован кадровый функционал,#nbsp;— ПИКТА, Северсталь-ЦЕС, Гринатом и#nbsp;других.
Сквозной процесс R2R
Процесс R2R#nbsp;— Record-to-Report#nbsp;— от#nbsp;проводки до#nbsp;отчетности#nbsp;— большей частью протекает в#nbsp;ОЦО. В#nbsp;рамках этого процесса ОЦО, как правило, ведет бухгалтерский учет, готовит бухгалтерскую, статистическую и#nbsp;налоговую отчетность, обеспечивает расчеты с#nbsp;бюджетом и#nbsp;ответы на#nbsp;запросы ФНС. Иногда в#nbsp;головной компании выполняется лишь консолидация отчетности.
Управление сквозными процессами
К#nbsp;сквозным процессам, которые способен поддерживать ОЦО, можно также отнести:
A2R#nbsp;— Acquire-to-retire#nbsp;— от#nbsp;получения оборудования до#nbsp;его списания;
Однако недостаточно просто выделить и#nbsp;описать сквозные процессы, важно контролировать и#nbsp;оптимизировать их.
Константин Стецык, генеральный директор «БизПроКонсалт», обращает внимание, что самое важное#nbsp;— выявить узкие места в#nbsp;наиболее крупных процессах (которые как раз и#nbsp;являются сквозными), а#nbsp;затем устранять#nbsp;их. При этом он#nbsp;подчеркивает, что самые большие потери эффективности обычно возникают на#nbsp;кросс-стыках подразделений, где разделяются зоны ответственности. Так, сквозной процесс P2P может охватывать до#nbsp;семи различных подразделений ОЦО, а#nbsp;по#nbsp;функциональной оргструктуре эти подразделения подчиняются разным руководителям. В#nbsp;таких случаях искать потери важно с#nbsp;участием экспертов от#nbsp;всех участвующих подразделений.
По#nbsp;опыту Людмилы Сорокиной, директора по#nbsp;качеству и#nbsp;операционной эффективности МФЦ «Полюс», сервисный центр находится, как правило, в#nbsp;середине сквозного процесса и#nbsp;видит весь процесс целиком#nbsp;— и#nbsp;свою часть, и#nbsp;часть бизнеса, и#nbsp;продукт, который выдается в#nbsp;управляющую компанию. «Мы#nbsp;можем оцифровать процесс и#nbsp;предоставить владельцу процесса данные о#nbsp;том, как протекают составные части этого сквозного процесса и#nbsp;что можно оптимизировать»,#nbsp;— отмечает Л.Сорокина. Именно поэтому развитые ОЦО, как правило, не#nbsp;только внедряют модель сквозных процессов, но#nbsp;и#nbsp;берут на#nbsp;себя ответственность по#nbsp;их#nbsp;оптимизации.
Если в#nbsp;сервисном центре выстроены эффективные и#nbsp;унифицированные сквозные процессы, то#nbsp;это существенно облегчает прием на#nbsp;обслуживание новых клиентов. «Когда появляется новый клиент, мы#nbsp;говорим: вот этот процесс выстроен таким образом, мы#nbsp;предоставляем вам нашу сервисную модель сквозного процесса,#nbsp;— говорит Нелли Мещерякова. —#nbsp;Это позволяет нам оптимизировать расходы и#nbsp;получать эффект масштаба: мы#nbsp;не#nbsp;перестраиваем процессы для 80 существующих клиентов 80 раз, а#nbsp;фактически 1 раз прописываем шаблон процесса, который можем использовать для всех клиентов».