Сергей Кессель, начальник управления развития бизнеса, и.о. директора дирекции по#nbsp;развитию и#nbsp;управлению эффективностью бизнеса Центра корпоративных решений и#nbsp;спикер Тридцать второй конференции «Общие центры обслуживания: организация и#nbsp;развитие», рассказал CFO Russia о#nbsp;главных направлениях повышения качества в#nbsp;ЦКР и#nbsp;поделился опытом трансформации подхода из#nbsp;традиционного в#nbsp;комплексный.
Что включает в себя комплексный подход к повышению уровня качества в вашем ОЦО?
В#nbsp;ЦКР мы#nbsp;смотрим на#nbsp;качество сервиса прежде всего с#nbsp;позиции клиента. Для описания качества сервиса лучше всего подходит «Модель воспринимаемого качества», разработанная Парасураманом, Зейтамлем и#nbsp;Берри. Ее#nbsp;суть в#nbsp;том, что разработка и#nbsp;оказание услуги#nbsp;— многоэтапный процесс и#nbsp;на#nbsp;каждом из#nbsp;них могут формироваться искажения (разрывы). Парасураман отмечает пять таких разрывов, каждым из#nbsp;которых нужно управлять. Исходя из#nbsp;модели, мы#nbsp;работаем со#nbsp;всеми указанными разрывами и#nbsp;применяем комплексный подход к#nbsp;повышению уровня качества.
В#nbsp;ЦКР выделено семь направлений работы, которые условно можно разделить на:
превентивные#nbsp;— призваны минимизировать количество дефектов на#nbsp;всех стадиях процессов;
Направления включают в#nbsp;себя: выстраивание взаимодействия с#nbsp;клиентами, регламентацию процессов, адаптацию и#nbsp;обучение персонала, развитие системы внутренних контролей, работу с#nbsp;показателями эффективности и#nbsp;показателями SLA, инцидент-менеджмент и#nbsp;сбор обратной связи на#nbsp;различных уровнях.
На#nbsp;основе своего опыта мы#nbsp;сделали вывод, что не#nbsp;имеет смысла делать упор только на#nbsp;какое-то одно направление,#nbsp;— подобная система просто не#nbsp;будет эффективной. Такой «однобокий подход» не#nbsp;позволяет работать с#nbsp;разрывами на#nbsp;всех этапах взаимодействия сервиса и#nbsp;клиента. Например, если у#nbsp;вас прекрасно работает система внутренних контролей, но#nbsp;спецификация услуги не#nbsp;соответствует запросу клиента#nbsp;— он#nbsp;не#nbsp;будет доволен сервисом, не#nbsp;сможет его порекомендовать или назвать его качественным. Поэтому мы#nbsp;стараемся гармонично повышать зрелость по#nbsp;всем направлениям и#nbsp;разрабатываем соответствующие планы и#nbsp;мероприятия.
С каких шагов в вашем ОЦО начинали выстраивать комплексный подход к повышению уровня качества?
Изначально подход был традиционным для ОЦО#nbsp;— мы#nbsp;разработали систему комитетов по#nbsp;качеству с#nbsp;заказчиками, описали операционные риски и#nbsp;внедрили структуру внутренних процессов, инцидент-менеджмент и#nbsp;сбор обратной связи. Комплексный взгляд позволил шире посмотреть на#nbsp;цели этой работы и#nbsp;задачи каждого вектора. В#nbsp;результате у#nbsp;нас оформилось семь направлений работы, каждое из#nbsp;которых эволюционирует с#nbsp;повышением уровня зрелости ОЦО и#nbsp;в#nbsp;соответствии с#nbsp;целями компании.
Например, изначально в#nbsp;рамках обратной связи мы#nbsp;проводили только опрос удовлетворенности заказчиков. Прежде всего, задачей было оценить то, насколько заказчики довольны нашими услугами. Позже мы#nbsp;стали собирать ожидания клиентов, проводить опрос удовлетворенности потребителей и#nbsp;собирать обратную связь по#nbsp;каждой выполненной задаче в#nbsp;сервисной платформе. В#nbsp;целом думаю, что первые шаги по#nbsp;работе с#nbsp;качеством схожи у#nbsp;большинства ОЦО, отличие нашего подхода#nbsp;— в#nbsp;понимании комплексности задачи и#nbsp;того, каким образом каждое направление влияет на#nbsp;качество.
Как вы планируете развивать данный подход?
В#nbsp;этом году мы#nbsp;активно изучаем опыт других компаний. Проводим референс-визиты, участвуем в#nbsp;бенчмарках и#nbsp;круглых столах Клуба ОЦО, в#nbsp;том числе для обсуждения эффективных инструментов. Эти мероприятия позволили нам лучше понять, как развивать систему работы с#nbsp;качеством в#nbsp;ближайшие 3 года. Мы#nbsp;ставим перед собой задачу по#nbsp;формированию более тесных и#nbsp;прозрачных взаимосвязей между разными инструментами для получения синергетического эффекта (например, между СВК и#nbsp;инцидент-менеджментом).
Опыт последних лет показал, что наш подход дает прекрасные результаты. Как маркер#nbsp;— уровень удовлетворенности клиентов за#nbsp;2 года вырос более чем на#nbsp;40%. Этим результатом мы#nbsp;безусловно гордимся. Но#nbsp;для ЦКР важно, чтобы наши клиенты продолжали и#nbsp;дальше видеть позитивную динамику.